zabika.ru 1 2 ... 5 6

содержание




содержание 2

I. обязательная часть программы практики 3

1. Организационно-правовая форма 3

2. Организация управления ОДО «НТ-АВТО» 4

3. Производство и реализация продукции 14

4. Себестоимость продукции, прибыль и рентабельность 18

5. Кадровая политика, управление персоналом 19

II. Индивидуальная часть программы практики 30

Социально-психологические критерии эффективного управления ОДО «НТ-АВТО» 30

Заключение 44

Список использованных источников 45

Приложение 1 46

I. обязательная часть программы практики

1. Организационно-правовая форма



"Обществом с дополнительной ответственностью признается учрежденное двумя или более лицами общество, уставный фонд которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники такого общества солидарно несут субсидиарную ответственность по его обязательствам своим имуществом в пределах, определяемых учредительными документами общества. При экономической несостоятельности (банкротстве) одного из участников его ответственность по обязательствам общества распределяется между остальными участниками пропорционально их вкладам, если иной порядок распределения ответственности не предусмотрен учредительными документами общества" (п. 1 ст. 94 ГК).

Выделение общества с дополнительной ответственностью в отдельную организационно-правовую форму коммерческих юридических лиц объясняется особенностями ответственности участников такого общества по его долгам. Такая ответственность наступает только при недостаточности имущества самого общества для погашения его долгов (т.е. является субсидиарной). Кредиторы общества вправе предъявить свои требования в полном объеме или любой части как по всем участникам общества, так и к любому из них (т.е. ответственность участников по долгам общества является солидарной). Все участники общества несут ответственность в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов, определенном учредительными документами общества. При банкротстве одного из участников его ответственность по обязательствам общества распределяется между остальными участниками пропорционально их вкладам. Общий объем ответственности всех участников по обязательствам общества определяется уставом пропорционально их долям в имуществе общества, т.е. является величиной кратной размеру всего уставного фонда. Иначе говоря, объем ответственности общества с дополнительной ответственностью может оказаться неполным.


Фирменное наименование общества с дополнительной ответственностью должно содержать наименование общества и слова "с дополнительной ответственностью". Учредительные документы такого общества должны вместе с положениями, установленными для общества с дополнительной ответственностью, содержать размер и порядок обеспечения дополнительной ответственности участниками общества. Для регистрации общества его участники наряду с учредительными документами представляют документы, подтверждающие их возможность обеспечить дополнительную ответственность.

С учетом изложенных особенностей к обществу с дополнительной ответственностью применяются нормы права, регулирующие создание и деятельность общества с ограниченной ответственностью.

Преимущества и недостатки организационно – правовых форм предоставлены в приложении 1.

2. Организация управления ОДО «НТ-АВТО»



ОДО «НТ-АВТО» является коммерческой организацией, деятельность которой направлена на дальнейший рост объемов продаж конкурентоспособной продукции (автомобильные компоненты), расширение ее номенклатуры, с целью получения максимальной прибыли, удовлетворения растущих потребностей населения в запасных частях к легковым автомобилям и дальнейшего наращивания потенциала предприятия.

Руководство текущей деятельностью ОДО «НТ-АВТО» осуществляет директор. Директор осуществляет общее руководство, решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, предусмотренные Уставом. Директор пользуется правом распоряжения имуществом и средствами предприятия в пределах установленных уставом предприятия, заключает договора, выдает доверенности, открывает в банках счета, утверждает штатное расписание, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками предприятия, решает другие вопросы не отнесенные законодательством или Уставом предприятия к исключительной компетенции Общего собрания Участников.

Действующая организационная схема ОДО «НТ-АВТО» представлена в приложении 2.1.




Рис. 2.1. Организационная структура ОДО «НТ-АВТО»
Данная структура характерна тем, что существует передача задач и полномочий от руководителя к подчиненному и далее к другим подчиненным и при этом образовались уровни управления. Основной характеристикой данной структуры является сосредоточение всех полномочий и всей информации в руках руководителя каждого уровня. Эта особенность линейной структуры определяет ее преимущество (быстрота принятия управленческих решений; легкость контроля) и недостатки (высокий уровень требований компетенции руководителя).

Данная структура является плоской линейной структурой, характеризующейся большим диапазоном управления и соответственно небольшим количеством уровней управления.

Для начала необходимо рассмотреть понятие внешней угрозы и возможности. Угрозами называют факторы внешней среды, которые могут препятствовать достижению стратегических целей организации. Возможности — это особенности внешней среды, которые, возможно, будут способствовать достижению компанией стратегических целей. Стратегическое поведение организации находится под воздействием элементов среды задач (действия конкурентов, покупатели, поставщики, источники рабочей силы), а элементы генеральной среды оказывают на организацию скорее косвенное влияние, но, тем не менее. требуют анализа и учета при планировании мероприятий.

Генеральная среда включает в себя технологические открытия, экономические, законодательные, политические и международные события, а также социокультурные изменения. Кроме того, дополнительные возможности и угрозы могут быть связаны с группами влияния и заинтересованными группами, кредиторами, доступом к природным ресурсом. уровнем отраслевой конкуренции. Что касается внешних угроз на моем предприятии, то самой опасной из них является угроза появления новых конкурентов (остальные угрозы будут описываться чуть ниже). Она повлечет за собой потерю покупателей, снижение предприятиям. Но тут опять же есть свои вариации. Т.е. предприятию необходимо разрабатывать стратегии развития, а не зацикливаться на сохранении уже завоеванных позиций на рынке.


Чтобы определить стратегию нашей фирмы надо определить слабые и сильные её стороны.

Сильные стороны ОДО «НТ-АВТО»:


  1. полный комплекс рекламных услуг предоставляемых клиенту

  2. высокий творческий потенциал

  3. профессионализм

  4. способность быстрого реагирования на появление новых технологий в сфере рекламного рынка и умение творчески использовать новинки появляющиеся в результате Н.Т.П. на благо клиентов.

Слабые стороны:

На начальном этапе существует проблема замен специалистов людьми фирмы, это происходит благодаря малому количеству коллектива и связано с экономическими трудностями на этапе становления организации. Следовательно, приходится нанимать людей из вне.

Перспективные направления развития во внешней среде:

  1. выход на регионы

  2. разработка know-how

  3. расширение перечня услуг

Возможные угрозы во внешней среде:

  1. изменение политической ситуации в стране, и , как следствие, нарушение экономического баланса системы.

  2. глобальные экологические катаклизмы

  3. невыполнение обязательств со стороны поставщиков

  4. недобросовестная конкуренция

Несколько эффективных мероприятий по достижению поставленных целей.

  1. безукоризненное выполнение своих обязанностей работниками фирмы

  2. создание положительного образа фирмы в глазах общественности

  3. участие в общественных акциях связанных с шоу и рекламным бизнесом

  4. выпуск конкурентно-способной продукции.

Что касается внутренней среды, то большинство корпоративных характеристик относятся к высокоценным активам фирмы. Это: высокая рентабельность продаж, хорошо отлаженная сбытовая сеть, известность предприятия, проводимая рекламная политика. К проблемам требующим внимания, относятся: недостаточная мотивация персонала, нехватка высококвалифицированных специалистов, низкие финансовые возможности. Балластом для предприятия являются высокие цены, неучастие персонала в управлении.


На данном предприятии стратегические решения принимает директор и его заместители.

Наиболее важные решения принимаемые являются групповыми, и иногда принимаются вместе с учредителями предприятия на заседаниях, которые проводятся ежемесячно.

Тактические решения принимаются начальниками структурных подразделений и текущие проблемы решают на местах.

Для принятия решений, например, от которых зависит правильная организация работы предприятия, социальные и трудовые условия работы коллектива, в совещаниях принимают участие начальники среднего звена и их заместители. На таких совещаниях, как правило, руководитель предприятия предлагает высказаться каждому из участников совещания устно, иногда в письменной форме с указанием достоинств и недостатков какой либо рассматриваемой проблемы.

Для выработки решения, выявляются существующие проблемные ситуации, сложившиеся в работе и причины их возникновения. Данную работу выполняют руководители, которых касается существующая проблема и быстрое ее разрешение. Собирается необходимая информация, например, по изучению рынков, будущих конкурентов, спросе и предложении, увеличении или снижении темпов реализации, с выделением преимуществ и недостатков по отдельным группам товаров. Собранная информация выносится на обсуждение коллективом, уполномоченным участвовать в принятии решения. Совместно разрабатывается несколько возможных вариантов решения, с указанием ограничений (законодательных, финансовых), в пределах которых необходимо принять решение, указываются преимущества и недостатки, последствия. В последствии принимается то решение, которое принесет больший коммерческий или социальный эффект большинству коллектива предприятия.

Для повышения эффективности управленческих решений начальники всех подразделений применяют к лицам недобросовестно выполненным порученным им указания административные меры воздействия (снятие премий, надбавок, мат. помощи, выговор, строгий выговор). Лиц качественно выполняемые поручения поощряют премиально и продвигают по служебной лестнице.


Принятые решения руководителем предприятия оформляются приказом. Руководитель доводит информацию о принятом решении каждому из своих заместителей, которые в свою очередь доводят четкие указания в письменной форме (ставят свою резолюцию на копии приказа) начальникам структурных подразделений о последовательности действий, которые необходимо выполнить в сложившейся ситуации и в конкретные сроки, определяют ресурсы и средства, которые могут использоваться. Начальники структурных подразделений назначают ответственных исполнителей за реализацией данного решения, и контролируют правильность и своевременность выполнения решения.

В качестве практического примера можно привести одну из проблем и ее решение, сложившееся на ОДО «НТ-АВТО».

Перед принятием управленческого решения директором предприятия возникла проблемная ситуация, суть которой является решение о расширении численности персонала отдела бухгалтерии или другими словами принятии на работу специалистов.

В данном примере перед г директором стоит проблема в принятии на работу одной штатной единицы в отдел бухгалтерии, т.е. бухгалтера.

Проблемная ситуация заключается в необходимости принятия бухгалтера с определенным опытом работы, (в перспективе замены на другую единицы бухгалтерии, в случае ее непредвиденного увольнения) в целях сокращения трудоемкости процесса работы бухгалтерии, и снижения ошибок, допускаемых при работе.

При формировании решения генеральный директор руководствовался:

Проанализировал проблемную ситуацию: и выявил, что объективность существующей проблемы – подтверждается факторами:

- необходимостью увеличить штат отдела бухгалтерии до 5 человек;

- невозможностью обеспечить выполнение бухгалтерией своих должностных обязанностей при новых темпах роста документооборота.

При формировании и оценке решения были учтены крайние варианты решения. Наихудшее – оставить существующую структуру численности отдела за счет дополнительного материального стимулирования труда либо пересмотра кадровой службы численности персонала и изыскания дополнительного резерва помощи специалистов менее загруженных и определение их работы в совмещении занимаемой должности бухгалтера. Наилучшее – принять на работу дополнительного бухгалтера, с соответствующим профессиональным опытом и навыками и знаниями.


Были также учтены альтернативные варианты, такие как:

– принять на работу бухгалтером специалиста высшего учебного заведения с окладом ниже должности, занимаемого бухгалтером;

– принять на работу бухгалтера работающего по совместительству;

При обсуждении на совещании оценки преимуществ и недостатков решений были сделаны выводы, что:

1. Принятие на работу специалиста высшего учебного заведения обеспечивает некоторое снижение трудоемкости в работе, но после обучения практическим навыкам бухгалтерского учета. Работнику выплачивается заработная плата ниже должности, занимаемого бухгалтером предприятия. Однако в отсутствии должного опыта и профессиональных качеств бухгалтеры должны постоянно проверять порученную ими работу для исключения допущения ошибок и тратить время на обучение практическим навыкам.

2. Принятие на работу бухгалтера работающего по совместительству (на другом предприятии) немного предпочтительней, т.к. этот специалист обладает достаточными практическими навыками бухгалтерского учета, однако ведение учета на разных предприятиях способствует выполнению иногда недостаточно качественной работы. Примером может служить предоставление отчетности в налоговую инспекцию по исчисленным налогам, годовому балансу. Для предоставлении более оперативных сведений бухгалтер должен находится постоянно на своем рабочем месте и отвечать за участок работы, который ему поручен. При возникновении острой необходимости в получении информации, данного бухгалтера может не быть на рабочем месте данного предприятия, что может привести к достаточно неприятным последствиям.

С изложением преимуществ и недостатков в ходе анализа предоставленных фактов генеральный директор принял решение о принятии кандидатуры бухгалтера, работающего полный рабочий день. Он же согласовал данное решение с начальником отдела кадров, который в дальнейшем в соответствии с приказом и протоколом собрания подготовил и исполнил решение; контролировал своевременность выполнение данного решения зам. директора по персоналу и социальному развитию; результаты реализации решения поручено было произвести экономисту в течение испытательного срока по истечении 3 месяцев работы специалиста бухгалтером.


Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя.

В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются «многомерные» стили управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других.

Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, который основывается на двух подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой – на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек полно сможет раскрыть свои способности.

Из выше сказанного я хочу подчеркнуть тот факт, что мой руководитель использует именно этот способ управления на предприятии. Он поощряет инициативу и любознательность работников, считая, что такой подход дает возможность человеку полностью раскрыть свои способности. А это в свою очередь приводит (при правильном использовании своих сильных сторон) к положительному результату, как для работника, так и для предприятия, что выражается в увеличении дохода служащего и самого предприятия.


Таким образом директор формирует хороший психологический климат в коллективе, не позволяя начальникам отделов и подразделений превышать своих полномочий.

Необходимо так же отметить, что любой руководитель должен иметь лидерские качества, так как без это невозможно строить нормальную работу на предприятии.

Производство является центральным ядром организации, организованным на основе рационального сочетания в пространстве и времени средств, предметов труда и самого труда для реализации производственного процесса по изготовлению изделий. Производственная деятельность организации протекает в подразделениях, основанных для выполнения конкретных целей.

Отдельно рассматриваемое подразделение (в привычном выражении - цех) является хозяйственным механизмом и отражает единство его производственной и экономической деятельности. В каждом из них организуется работа на основе централизованного управления со стороны организации или на основе коллективного, арендного подряда, выделения малых предприятий, на базе которых создаются кооперативы. Возможны и другие формы организации и управления производством.

Производственная и экономическая деятельность определяет суть процесса функционирования каждого производственного подразделения. Результатом этого процесса является выпуск каждым из них продукции по заключенным с организа­цией договорам, реализация ее другим заказчикам и вовлечение полученных фи­нансовых средств в новый процесс.

Особенно сложной и трудоемкой и, что весьма важно, ответственной работой в этом процессе является своевременная регистрация информации на мес­тах ее возникновения в цехах и подразделениях, обеспечивающих производство всеми видами ресурсов и документации, исключая информацию о внешних постав­ках комплектующих изделий.

Сложность этой работы заключается в том. что информация является разно­образной по форме и содержанию, с начала смены нарастает лавинообразно и под­лежит регистрации после завершения каждой контрольной операции технологиче­ского процесса в заготовительных, обрабатывающих или сборочных цехах.


Осуществить эти процедуры можно либо документально, что довольно тру­доемко, либо более эффективно с помощью средств вычислительной техники, что более сложно и дорого. Для этого требуется достаточно большое количество пери­ферийной техники, организация пунктов сбора и накопления информации, связь этих пунктов с вычислительными комплексами цехов, отделов, с вычислительным центром (ВЦ) организации по соответствующим каналам для передачи и после­дующей обработки полученной информации, а также обслуживание этого процес­са.

Однако в современных условиях расширяющейся и углубляющейся автома­тизации процесса управления производством второй подход является более пред­почтительным. Использование новых форм информационных технологий обеспе­чивает достаточную полноту, качество и своевременность поступления информа­ции для подготовки и выработки управленческих решений, чтобы в реальном мас­штабе времени осуществить регулирование хода производства и не допустить кри­тических отклонений от запланированной траектории ведения процесса. Следует отметить, что эта же информация служит в качестве составной части процесса формирования новых производственных программ и оперативных заданий на оче­редной плановый период.



следующая страница >>