zabika.ru 1
Конспект лекций к госэкзамену по дисциплине «Управление в строительстве»



  • 46. Типы стратегии маркетинга в отношении выпускаемой продукции, рынков сбыта. Варианты выхода на новые рынки сбыта.


Стратегия маркетинга определяется

  • факторами спроса;

  • уровнем конкуренции;

  • общей рыночной ситуацией.

Она должна обеспечить возможность реализации существующих и потенциальных преимуществ предприятий.

Существуют два типа стратегии, определяющие позицию предприятия в отношении выпускаемой продукции:

  • стратегия низких издержек, при которой достижение конкурентных преимуществ обеспечивается за счет более низких цен традиционного для предприятия товара;

  • стратегия предпочтения, заключающаяся в разработке и производстве товаров, качественно отличающихся от товаров конкурирующих фирм, так называемых товаров рыночной новизны.

В отношении рынка сбыта продукции в теории маркетинга рассматриваются два возможных типа стратегии:

  • первый – предполагает использование традиционных для предприятия рынков сбыта;

  • второй – выход на новые рынки сбыта.

Реализация выхода на новые рынки сбыта может осуществляться несколькими способами.

        1. Вариант выхода на новые рынки с освоенным товаром без каких-либо его существенных доработок. При этом продвижение товара осуществляется с использованием стандартной программы маркетинга в части рекламы и стимулирования сбыта – недифференцированный маркетинг.

        2. Вариант дифференцированного маркетинга предполагает учет особенностей спроса на новых рынках и соответствующие усовершенствования товара. Мероприятия по продвижению товара также осуществляются с учетом специфики новых рынков.
        3. Вариант концентрированного маркетинга, предполагающего сосредоточение усилий по производству и сбыту продукции на ограниченных, но наиболее перспективных рынках сбыта.


4.Вариант диверсифицированного маркетинга используется в случае наличия конкурентоспособного товара и значительных средств на проведение маркетинговых мероприятий. Предполагает выход предприятия с новым товаром одновременно на большое число новых рынков сбыта.
47. Рациональное решение проблем. Методы принятия управленческих решений. Их характерные особенности.
Решение – это выбор альтернативы.

Принятие решений – это связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

Виды решений:

Запрограммированные – решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений. Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем.

Принятие решений, основанное на опросе мнений специалистов, носит название метода экспертных оценок,

На логическом анализе ситуаций – логического и решение может приниматься на основе объективных закономерностей, которые дают количественные характеристики от реализации различных вариантов решений – формализованный метод.

Характерные особенности метода экспертных оценок:

  1. научно обоснованная организация проведения всех этапов экспертизы, обеспечивающая наибольшую эффективность работы на каждом из этапов;

  2. применение количественных методов, как при организации экспертизы, так и при оценке суждений экспертов и формальной групповой обработке результатов.

«К логическим методам принятия решений относятся:

  • формально-логические и

  • логико-математические.

Формально-логические методы принятия решений основаны на предшествующих знаниях без непосредственного обращения к эксперименту.


Логико-математические методы – предусматривают применение логических моделей, при использовании которых осуществляют математическую обработку результатов.

При формализованном методе принятия решений используют математические модели-формулы, зависимости, которые могут иметь функциональный или вероятностный характер

«К логическим методам принятия решений относятся:


  • формально-логические и

  • логико-математические.

Формально-логические методы принятия решений основаны на предшествующих знаниях без непосредственного обращения к эксперименту.

Логико-математические методы – предусматривают применение логических моделей, при использовании которых осуществляют математическую обработку результатов.

При формализованном методе принятия решений используют математические модели-формулы, зависимости, которые могут иметь функциональный или вероятностный характер.
48. Сущность и задачи управления персоналом. Формирование и развитие персонала управления. Экономичность аппарата управления.
Экономический результат деятельности предприятия – это, прежде всего результат эффективного управления человеческими ресурсами, правильного и четкого проведения кадровой политики.

Управление персоналом – одна из важнейших функций управления.

Управление персоналом – это комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, сознательного труда, направленного на достижение высокого конечного результата.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:
  • планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах (система инвентаризации трудовых навыков или специальностей с указанием количества работников, обладающих ими);


  • набор персонала: создание потенциальных кандидатов по всем должностям;

  • отбор; оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

  • определение заработной платы и льгот;

  • профориентация и адаптация;

  • обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;

  • оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

Этапы планирования трудовых ресурсов:

-оценка наличия,

  • оценка будущих потребностей,

  • разработка программ их развития.

Основными методами отбора являются:

  • испытания,

  • собеседования,

  • организация центров оценки, в которых применяются методы моделирования.

Эффективность управления зависит, прежде всего, от уровня его организации и степени автоматизации управленческих процессов.

Уровень организации управления оказывает существенное влияние на эффективность использования производственного потенциала. При этом оценивается сама организация управления и ее влияние на организационный уровень производства с учетом всех его действующих экстенсивных, интенсивных и качественных факторов.

Кроме этого, эффективность самой системы организации управления находит свое выражение в степени оперативности и непрерывности ее работы (оперативность сбора, обработки информации, быстрота принятия управленческих решений).

Поэтому принимают за один из измерителей эффективности организационных систем управления их быстродействие Кбс
Кбс =

где - быстродействие принятия решений при новой и старой системе управления, ч.;


- себестоимость единицы информации в час, необходимой для принятия решений при новой и старой организационной системе управления.

Другим важнейшим показателем организации системы является коэффициент непрерывности процессов управления Кнп
Кнп = 1 – Пипр
где Пи – непроизводительные затраты времени (задержка в передаче необходимой информации, принятия решений и т.п.), ч;

Цпр – общий цикл управления производством, ч.

Коэффициент оперативности работы аппарата управления Rап определяет уровень своевременности исполнения директивных указаний по управлению предприятием

Rап =

где Di – установленный срок исполнения указаний по i-му документу, дн.;

di – отставание исполнения по i-му документу, дн.;

Ri – коэффициент оценки влажности i-го документа (1-0,6)

m – количество документов.

Коэффициент экономичности аппарата управления Rэк (при постоянной величине выпуска продукции) характеризует отношение количества сотрудников аппарата управления в соответствии с типовой структурой Чт по структурным подразделениям Пс к их фактическому количеству Чф Пф

Rэк =

где Сф, Сс – среднее значение заработной платы одного сотрудника аппарата соответственно фактическое и по типовой структуре, руб.

49. Периоды изменения эффективности производства при реорганизации структуры управления в строительстве. Их характерные особенности. Этапы организационного проектирования. Типы структурных преобразований.
Чтобы перестроить действующую структуру, «отрегулировать» новую и получить определенный эффект, необходимо время. Время изменения эффективности производства при изменении структуры управления делится на следующие периоды:


  • базовый период,

  • период реорганизации,

  • выход на новый уровень,

  • развитие новой структуры.

В базовый период действующая структура управления отвечает в целом поставленным задачам текущего периода. Между системой управления и формой ее существования нет явных противоречий. В этих условиях хорошо проявляют себя все основные методы управления, плановые показатели успешно выполняются. Вместе с тем дальнейшая интенсификация производства, рост его эффективности, прогнозируемые изменения внешних условий существования системы (сокращение ресурсов, изменение структуры производства, передислокация производственной базы и так далее) свидетельствуют о необходимости перехода в дальнейшем к новой организационной структуре.

В конце базового периода в результате дальнейшего развития производства, новой обстановки в регионе (отрасли) и других изменений объективного характера структура управления перестает соответствовать предъявляемым к ней требованиям данного этапа развития. Она вступает в противоречие со всей системой управления, затрудняет нормальное функционирование последней. Все это сказывается на основных технико-экономических показателях производства: нарушаются сроки ввода в действие мощностей и объектов, увеличиваются непроизводительные расходы и снижается прибыль, ухудшается качество работ.

Это свидетельствует о необходимости внесения изменений по совершенствованию структуры управления. На этапе, который представляет собой собственно реорганизацию, полностью или частично видоизменяется существующая структура управления. В этот период часто наблюдается явление, при котором ранее существующая структура управления уже не действует, а новая лишь начинает функционировать. При этом возможна временная приостановка работы отдельных звеньев производства или звеньев управления. Поэтому в этот период, как правило, наблюдается резкое возрастание единовременных затрат на внедрение новой и ликвидацию ранее действовавшей структуры, возникают потери.


После выполнения преобразований в организационной структуре наблюдается ее выход на новый, более высокий уровень. В это время происходит своеобразная «обкатка» новой структуры. Заканчивается это тем состоянием системы, при котором наблюдается определенный эффект в производственной системе, получаемый за счет совершенствования организационной формы и параметров структуры управления.

В дальнейшем структура стабилизируется в новых условиях, а система производства в целом развивается на новом организационном уровне и начинает обеспечивать экономический эффект от своего функционирования. Такой прирост позволяет перекрыть издержки прошлых периодов, отмеченных до момента, когда вновь возникают объективные причины для реорганизации структуры управления организациями.

Чрезвычайно важным и трудным вопросом является установление рациональной структуры управляющей системы.

Для того чтобы комплексно осуществить разработку организационной структуры управления новой организации или усовершенствовать структуру уже функционирующей организации, необходимо наряду с формированием или рациональным изменением структуры ее производственной подсистемы определить:


  • численность,

  • состав,

  • функции аппарата управления.

При сопоставлении вариантов сравнивают следующие типы структурных преобразований:

  • степень централизации функций управления;

  • распределение подразделений аппарата по функциям управления;

  • изменение подчиненности подразделений аппарата (при этом может измениться состав заместителей первого руководителя организации и состав промежуточных руководителей);
  • зональность управления – деление всех производственных подразделений на группы, относящиеся к определенным территориальным зонам, с обособлением специальных подразделений в аппарате управления и должностей руководителей для оперативного руководства подразделениями, входящими в каждую зону;


  • введение в аппарат новых нетрадиционных подразделений (например, отдела совершенствования управления);

  • выбор способов контроля и стимулирования деятельности работников аппарата.

Изменения в структуре управления оказывают влияние на конечные результаты производственно-хозяйственной деятельности.
50. Понятие надежности системы управления в строительстве. Пути повышения надежности систем управления.
Повышение организационно- технологической надежности систем управления производством может быть достигнуто следующими путями:

  • снижением величины факторов, нарушающих надежность функционирования систем;

  • разработкой систем, надежно функционирующих в условиях воздействия этих факторов.

Оба эти пути могут быть использованы как самостоятельно, так и совместно.

Надежность системы управления можно повысить в частности, использованием так называемого принципа избыточности.

Можно выделить несколько видов избыточности, классифицируя их по содержанию:

  1. структурная избыточность

направлена на повышение надежности системы

  • либо за счет замены вышедшего из строя элемента равнозначным запасным (холодное резервирование);

  • либо за счет неполной загрузки работающих элементов (теплое резервирование).

  1. информационная избыточность

направлена на обеспечение полной и достоверной информацией о функционировании системы.

  1. игровая или тактическая избыточность

допускает возможность изменения структуры системы в зависимости от сложившейся ситуации;

  1. временная избыточность –

обеспечивает дополнительное время на

  • принятие рационального решения,
  • либо на выполнение непредвиденного объема работ.


Одним из важных факторов повышения надежности систем управления является своевременность и оптимальность принятого решения.

Различные задачи, возникающие в процессе производства, требуют различной, но вполне определенной быстроты принятых решений. Таким образом, на надежность системы будет влиять надежность работы сотрудников аппарата управления или комплекс свойств, обеспечивающих способность исполнителей удовлетворительно выполнять свои функции в течение требуемого времени при заданных условиях труда. Это обстоятельство также следует рассматривать как резерв повышения надежности систем управления производством.

Причины неоптимальности управленческих решений:

  • недостатки подбора кадров,

  • недостатки организации труда в аппарате управления,

  • слабое информационное обеспечение процесса управления,

  • недостаточное применение для анализа информации и разработки альтернативных решений современных методов,

  • недостатки в обеспечении процесса управления средствами организационной техники и связи,

- неоптимальность структуры управленческого аппарата.

Предел повышения уровня организационно-технологической надежности определяется по принципу экономической обоснованности. Это означает, что целесообразным является тот максимальный уровень надежности, при котором затраты на создание мероприятий по его повышению не превосходят убытков от отказов, свойственных рассматриваемой системе управления.