zabika.ru 1

управление в производственном кооперативе к в


УПРАВЛЕНИЕ В ПРОИЗВОДСТВЕННОМ КООПЕРАТИВЕ — руководство деятельностью кооператива. Высшим органом управления производственным кооперативом является общее собрание его членов. К его исключительной компетенции относятся: 1) изменение устава кооператива; 2) образование наблюдательного совета и прекращение полномочий его членов, а также образование и прекращение полномочий исполнительных органов кооператива, если это право по уставу кооператива не передано его наблюдательному совету; 3) прием и исключение членов кооператива; 4) утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов кооператива и распределение его прибыли и убытков; 5) решение о реорганизации и ликвидации кооператива. В кооперативе с числом членов более пятидесяти может быть создан наблюдательный совет, который осуществляет контроль за деятельностью исполнительных органов кооператива. Исполнительными органами кооператива являются правление и/или его председатель. Они осуществляют текущее руководство деятельностью кооператива и подотчетны наблюдательному совету и общему собранию членов кооператива.

дивизионная структура управления



ДИВИЗИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ (от франц. division - деление, разделение) - структура, управления фирмой, компанией, в которой четко разделены управление отдельными продуктами и отдельными функциями.




Дивизиональные (дивизионные) структуры управления













Cтруктура управления предприятием, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся топ менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.


Появление дивизиональных (дивизионных) структур управления обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.

Простое добавление в структуру компании еще одного уровня иерархии приведет в таких условиях тому, что первое лицо компании будет уже не в состоянии принимать стратегических решений по отдельным направлениям деятельности.

Выход из этого положения заключается использования принципа отделения стратегических и координационных целей от решения оперативных задач. В дивизионной структуре он воплощен в делегировании значительного числа полномочий топ менеджерам, возглавляющим эти направления, предоставляя им определенную самостоятельность, но оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п.  А. Слоун, президент “Дженерал моторс”, определил дивизионную структуру как “скоординированную децентрализацию”.

Так, фактически одним только делегированием полномочий, линейная структура превращается в дивизионную структуру управления Рис.1. В этом типе структур сделана попытка сочетания централизованной координации и контроля деятельности линейной организационной структуры с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются топ менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).



Рис.1 Дивизиональная организационная структура
1 – руководство компании
100, 200 – руководители дивизионов
110, 120, 210, 220 – структурные подразделения 1-го уровня дивизионов
121, 122 – структурные подразделения 2-го уровня дивизионов

Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:


  • по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - Мультидивизионная организация управления;

  • по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация;

  • по обслуживаемым территориям - региональная специализация;

  • по нескольким рынкам  или крупным группам потребителей - Рыночная структура управления;

  • по видам продукции и регионами, в которых ее продают - Глобальная продуктовая структура управления;

  • по регионам и видам продукции - Глобальная региональная структура управления;

В дивизиональных организационных структурах управления большая часть штабных функций (финансовое управление, учет, планирование и т.д.) придаются производственным звеньям. Это позволяем им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач. 

Преимущества дивизионной организационной структуры:

  • она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

  • обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

  • при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества роизводства;

  • более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры управления:

Отмечаемые недостатка

Причины недостатков

Пути устранения недостатков


Несовпадение, а часто и противоречие, интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпорации

Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации,  слабая ее направленность на конечные результаты компании

Усиление высшего руководства.

Использование процессного подхода.

Внедрение системы бюджетирования и мотивации.

Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более

Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Высшие руководители и не должен принимать решения по вопросам, непосредственно касающихся лиц, выпускающих продукцию.

Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.

Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании

Слабая координация

Усиление высшего руководства.

Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.

Отсутствие документированных горизонтальных связей

Введение процессного подхода, налаживание горизонтальных связей

Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры

Слабая координация


Четкое разграничение функций.

Верхние этажи должны заниматься стратегическими задачами компании в целом, нижние – по своим направлениям. Но определенное дублирование неизбежно.

В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками

См. соответствующий раздел

См. соответствующий раздел

Оторванность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а следовательно, риск злоупотреблений, рост численности управленческого персонала

Недостатки внедрения ситем бюджетирования, отсутствие автоматизированной системы управления или ее неэффективность.

Внедрение систем бюджетирования и автоматизированного управления



Линейно-функциональная структура














Линейно-функциональная структура органов управления, состоит из:

  • линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу (основные подразделения);
  • специализированных обслуживающих функциональных подразделений (функциональные подразделения).


Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений Рис.1.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.
Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения основным подразделениям.



Рис.1 Линейно-функциональная организационная структура
1 – руководство компании
100, 200 – основные структурные подразделения
2, 3, 4 – функциональныеструктурные подразделения

Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.

Как нетрудно заметить, линейно-функциональная организационная структура получена из функциональной только за счет запрета функциональным службам самостоятельно отдавать распоряжения основным подразделениям - пунктирные горизонтальные линии вместо сплошных.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.

Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем разветвленней ее функциональный аппарат.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

  • быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;

  • рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
  • стабильность полномочий и ответственности за персоналом;


  • единство и четкость распорядительства;

  • оперативное принятие и выполнение решений;

  • личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

  • профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Недостатки. 

Отмечаемые недостатки

Причины недостатков

Пути устранения недостатков

Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности

Разделение функций линейных и функциональных специалистов никогда не может быть проведено на 100%

-

Медленное принятие решений

Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями

Четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями.

Применение процессного подхода

Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения

Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями

Четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями

Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства

Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации,  слабая ее направленность на конечные результаты компании


Усиление высшего руководства.

Использование процессного подхода.

Внедрение системы бюджетирования и мотивации.

Разногласия между линейными и функциональными службами;

Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации,  слабая ее направленность на конечные результаты компании

Усиление высшего руководства.

Использование процессного подхода.

Внедрение системы бюджетирования и мотивации.

Противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов

Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации,  слабая ее направленность на конечные результаты компании

Усиление высшего руководства.

Использование процессного подхода.

Внедрение системы бюджетирования и мотивации.

Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами

Недостаточная квалификация персонала, отсутствие четких регламентов

Повышение квалификации, четкое регламентирование


Таким образом, отмечаемые недостатки лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры, а в плоскости организации работ компании,  и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов















Основные функции управления

Управление в соответствии с возложенными на него задачами:


  • разрабатывает предложения по основным направлениям аграрной политики, структурной перестройке экономики агропромышленного комплекса, прогнозирует его развитие;

  • осуществляет анализ текущей экономической ситуации в отраслях агропромышленного комплекса и отдельных производствах, выявляет тенденции развития, диспропорции и определяет пути их устранения;

  • разрабатывает проекты целевых производственных и научно - технических программ развития отраслей агропромышленного комплекса, финансируемых из областного бюджета, и контролирует их выполнение;

  • содействует развитию всех форм хозяйствования, формированию и деятельности рыночных инфраструктур, участвует в разработке планов приватизации государственных предприятий и организаций и осуществляет управление государственными унитарными предприятиями, разрабатывает механизм эффективного управления государственной собственностью;

  • разрабатывает для внесения в установленном порядке предложения о размерах необходимых капитальных вложений на безвозвратной основе, государственных кредитов, бюджетных ссуд, дотаций, компенсаций другой финансовой и материальной поддержки, распределяет выделенные государственные ресурсы и помощь в соответствии с установленными условиями и нормативами, контролирует целевое и рациональное их использование;

  • разрабатывает предложения по формированию инвестиционной политики в сфере агропромышленного производства, организует реализацию инвестиционных проектов;

  • разрабатывает сводные балансы финансовых, материальных, трудовых ресурсов, производства и потребления основных видов сельскохозяйственной продукции и сырья;

  • разрабатывает и осуществляет меры по реструктуризации задолженности предприятий АПК бюджетами всех уровней и внебюджетным фондом, финансовому оздоровлению отраслей сельскохозяйственного производства;
  • в пределах установленной компетенции осуществляет правовое регулирование хозяйственной деятельности АПК области;


  • назначает на должность и освобождает от должности руководителей подведомственных государственных унитарных предприятий, в порядке, установленном действующим законодательством;

  • разрабатывает и вносит в установленном порядке предложения по совершенствованию структуры управления агропромышленным комплексом области, численности аппарата управления, размерах ассигнования на его содержание;

  • разрабатывает и принимает участие в разработке проектов областных законов;

  • обеспечивает воспроизводство плодородия почв, внедрение в производство научно - обоснованной системы земледелия. Осуществляет контроль за использованием средств химизации, защиты растений, семян и посадочного материала. Реализует мероприятия по охране окружающей среды и природных ресурсов;

  • совместно с комитетом по земельным ресурсам и землеустройству ЕАО организует контроль за использованием земель сельскохозяйственного назначения;

  • организует семеноводство, производство посадочного материала, племенное дело, испытание и охрану селекционных достижений;

  • совместно с управлением по мелиорации земель и сельскохозяйственному водоснабжению области определяет объемы работ и объекты мелиорации, меры по эффективному использованию мелиорированных земель;

  • осуществляет контроль за воспроизводством стада, организацией племенного дела, состоянием и использованием племенных ресурсов, надзор за ввозом на территорию области и вывозом с ее территории племенной продукции;

  • разрабатывает и реализует комплекс организационно-экономических, технических и научных мероприятий, направленных на увеличение производства и рациональное использование сельскохозяйственного сырья, повышение качества выпускаемой продукции;
  • прогнозирует объемы производства продукции сельского хозяйства и продовольствия, участвует в формировании поставок их в региональный фонд и для государственных нужд, организует проведение конкурсов среди организаций, претендующих на право проведения залоговых, закупочных товарных операций и способствует заключению ими соглашений о поставках продукции;


  • осуществляет функции маркетинга, содействует формированию стабильного рынка сбыта продукции и развитию собственной (фирменной) торговли товаропроизводителями;

  • способствует развитию материально-технической базы и мощностей агросервиса с учетом потребности в обслуживании предприятий и организаций АПК всех форм собственности;

  • осуществляет государственный надзор за техническим состоянием самоходных машин и других видов техники на предприятиях и организациях независимо от организационно - правовой формы хозяйствования и формы собственности, а также принадлежащих физическим лицам на территории области;

  • осуществляет лицензирование ветеринарной деятельности, деятельности в области племенного животноводства, деятельность по производству репродукционных семян сельскохозяйственных растений, предназначенных для реализации, по реализации партии семян сельсохозяйственных растений;

  • участвует в разработке предложений по созданию новых и сохранению имеющихся рабочих мест;

  • организует подготовку, переподготовку, стажировку, повышение квалификации руководящих работников, специалистов, фермеров, рабочих кадров сельскохозяйственных, перерабатывающих, обслуживающих и других предприятий, ведет работу по оценке деловых и моральных качеств руководителей и специалистов, формирует резерв кадров;

  • организует и осуществляет в системе АПК области деятельность по охране труда, расследованию и предупреждению несчастных случаев, профессиональных заболеваний на производстве, повышению эстетики и культуры труда, соблюдению законодательных и других нормативных актов по охране труда;

  • организует научное, инновационное и информационно-консультационное обеспечение развития отраслей агропромышленного комплекса, пропаганду научно-технических достижений;
  • взаимодействует с учебными, научно-исследовательскими заведениями в вопросах научных, проектных разработок и пропаганды научно-технических достижений;


  • осуществляет в системе АПК области планирование и организует выполнение мероприятий по мобилизационной подготовке, гражданской обороне, предупреждению и ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций, вызванных авариями, катастрофами, стихийными бедствиями;

  • осуществляет подготовку информационно-аналитических материалов, проектов постановлений, распоряжений губернатора и правительства области

1.1. Формальные группы



Исходя из определения Шоу, можно считать, что организация любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (под­разделения) и по вертикали (уровни управления). В каждом из мно­гочисленных отделов большой организации может существовать десяток уровней управления. Например, производство на заводе можно разделить на более мелкие подразделе­ния – механообработки, окраски, сборки. Эти производства в свою очередь можно делить и дальше. К примеру, производственный персонал, занимающийся механообработкой можно разделить на 3 различных коллектива по 10 – 16 человек, включая мастера. Таким образом, большая организация может состоять буквально из сотен или даже тысяч малых групп.

Эти группы, созданные по воле руководства для организации производст­венного процесса, называются формальными группами. Как бы малы они ни были, это – формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей.

В организации существует три основных типа формальных групп:

  • группы руководителей;

  • производственные группы;

  • комитеты.

Командная (соподчиненная) группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руко­водителями. Президент компании и старшие вице-президенты – вот типичная коман­дная группа. Другим примером командной соподчи­ненной группы являются командир авиалайнера, второй пилот и бортинженер.


Второй тип формальной группы – это рабочая (целевая) группа. Она обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. Рабочие (целевые) группы имеются в составе таких известных компаний как «Хьюлетт-Паккард», «Моторола», «Техас Инструментс» и «Дженерал Моторс». Более двух третей от общего числа сотрудников компании «Техас Инструментс» (89 с лишним тыс. человек) являются членами целевых групп. За повышение общей эффективно­сти компании они могут получать 15-ти процентную надбавку к своему бюджету. В этой компании руководство считает, что целевые группы ломают барьеры недоверия между руководителями и рабочими. Кроме того, предоставляя рабочим возможность самим думать о своих производственных проблемах и решать их, они могут удовлетво­рять потребности рабочих более высокого уровня.

Третий тип формальной группы – комитет – будет рассмотрен ниже.

Все командные и рабочие группы, а также комитеты должны эффективно работать – как единый слаженный коллектив. Теперь уже нет необходимости доказывать, что эффективное управление каждой формальной группой внутри организации имеет решающее значение. Эти взаимоза­висимые группы представляют собой блоки, образующие организацию как систему. Организация в целом сможет эффективно выполнить свои глобальные задачи только при условии, что задачи каждого из ее структурных подразделений определены таким образом, чтобы обеспечивать деятельность друг друга. Кроме того, группа в целом влияет на поведение отдельной личности. Таким образом, чем лучше понимает руководитель, что же представляет собой группа и факторы ее эффективности, и чем лучше он владеет искусством эффективного управления группой, тем больше веро­ятности, что он сможет повысить производительность труда этого подразде­ления и организации в целом.

1.2. Неформальные группы



Несмотря на то, что неформальные организации создаются не по воле руководст­ва, они являются мощной силой, которая при определенных условиях может факти­чески стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия руководства. Более того, неформальные организации имеют свойство взаимопроникать. Некото­рые руководители часто не осознают, что они сами примыкают к одной или несколь­ким таким неформальным организациям.

Начало исследованию неформальных групп было положено знаменитой серией экспериментов, проведенных Элтоном Мэйо. Пусть и не безупречные, эти эксперименты оказали воздействие на понимание руководителями факторов поведения.

3. Развитие неформальных организаций и их

характеристики

3.1. Образование неформальных организаций



Формальная организация создается по воле руководства. Но как только она создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных подгрупп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют не­формальную организацию.

Неформальная организация – это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определен­ной цели. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существо­вании такой неформальной организации. Важно понять, что в большой организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальная организация – это, по существу, сеть неформаль­ных организаций. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре организации и ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Люди, которые в других условиях вряд ли бы даже встретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляет их часто общать­ся и взаимодействовать друг с другом. Члены одной организа­ции во многих аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение не­формальных организаций.

У неформальных организаций много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации – у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших (эмерджентных) организациях также имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану. Нефор­мальная же организация скорее является спонтанной реакцией